HMD 219, 38. Jahrgang, Juni 2001
Fertigungsmanagement
Herausgeber: Stefan Meinhardt
Dieses Heft ist vergriffen, d.h. nicht mehr lieferbar. Eine Neuauflage ist nicht geplant. Die Beiträge aus diesem Heft sind jedoch noch separat und kostenpflichtig bei GBI-Genios erhältlich.
Einwurf
von Helmut Kernler
Alle Lehrbücher der Betriebswirtschaftslehre, insbesondere diejenigen des Controlling, des Marketing, der Beschaffung und der Produktion, beschäftigen sich ausschließlich mit dem Einzelunternehmen und dessen Kampf gegen Partnerunternehmen. Marketing und Beschaffung sind darauf ausgerichtet, auf Kosten der Partner bessere Konditionen zu erlangen, Controlling und Produktion sind erfolgreich, wenn bei gleich bleibendem Aufwand der Output gesteigert wird (Maximalprinzip). Wie im Mittelalter versucht jedes Herzogtum auf Kosten der Nachbarn zu überleben. Es ist ein Nullsummenspiel, was die BWL lehrt und die Praxis praktiziert.
In der Mitte der 90er Jahre kam meteorartig der Begriff Supply Chain Management (SCM) auf. Laut Gabler ist SCM "die aktive Gestaltung ... der Versorgungsketten mit dem Ziel ... der Steigerung des Erfolgs der beteiligten Unternehmen". Fast gleichzeitig entstand der Megatrend Konzentration auf Kernkompetenzen, der bewirkt, dass die nicht zur Kernkompetenz zählenden Tätigkeiten an andere Unternehmen übergeben werden. Verstärkt wird dieser Effekt durch Verlagerung ins Ausland und durch den Bezug montagefertiger Komponenten und Baugruppen anstelle von Einzelteilen.
Wenn ein Unternehmen eine Fertigungsstufe 'outsourct', dann entstehen auf der Wertschöpfungskette mindestens drei zusätzliche Kettenglieder, nämlich Marketing, Produktion und Beschaffung für die ausgelagerte Fertigungsstufe.
Durch die Konzentration auf Kernkompetenzen verringert sich u.a. auch die Kompliziertheit des Fertigungsmanagements. Eine Umfrage 1998 von Werkstatt+Betrieb ergab, dass 78% der erfolgreichen Unternehmen ihre Fertigungssteuerung ohne IT erledigen, während 66% der weniger erfolgreichen Unternehmen IT für die Feinsteuerung einsetzen (W+B 131 S. 246). Der IT-Einsatz wirkt in der Fertigung wohl eher erfolgsverhindernd. Da kann es nur von Vorteil sein, wenn man die Fertigung und das Fertigungsmanagement konsequent vereinfacht.
Wir erkennen deutlich: Die Bedeutung des lokalen Fertigungsmanagements nimmt ab, während die Kommunikation mit den Partnern wächst. Etwas pointiert ausgedrückt, SCM ersetzt das Fertigungsmanagement zunehmend. Und das ist gut so, denn die Kommunikationstechnik entwickelt sich rasant, während sich Neuerungen in der Fertigungssteuerung eher schleppend zeigen.
Ebenfalls seit Mitte der 90er entwickeln sich neuartige, kostengünstige Kommunikationstechniken, die für das SCM ganz neue Möglichkeiten bieten. Es gibt zwei grundsätzlich verschiedene Ansätze, um SCM zu realisieren:
Der einfachere, erste Ansatz nutzt die neuen Kommunikationstechniken, um die Herzogtümer informationstechnisch eng und effizient miteinander zu verbinden. B2B, B2C, Portale, Marktplätze, E-Commerce und E- Procurement sind Beispiele dafür, wie Unternehmen mit konventioneller BWL und moderner Kommunikation Vorteile erringen wollen. Manche Unternehmensberatungen erzielten 1998 den Hauptumsatz mit E-Beratung. Der Installationsstau ist enorm: Fast alle Fertigungsunternehmen wollen elektronisch kommunizieren, aber nur 3% der in den letzten 12 Monaten neu installierten Software entfiel auf E-Business (ERP-Studie 2000, Konradin-Verlag, zu beziehen über sala@konradin.de).
Dieser erste, evolutionäre Ansatz kann nachweislich Nutzen bringen, basiert aber (wie KVP) auf der hergebrachten Denke und wird nicht den großen Quantensprung ermöglichen. Beratung und Umsicht sind bei E-Projekten geboten: Leider machen nur 25% der europäischen Unternehmen mit E-Commerce Profit ("E- business ... is europe ready?" MORI 1998).
Der revolutionäre, zweite Ansatz geht davon aus, dass ein Zusammenschluss der Herzogtümer zu einem föderalistischen Staat enorme Rationalisierungspotenziale erschließen kann. Wenn sich alle an der Supply Chain (oder besser am Supply Web) beteiligten Unternehmen logistisch zu einem virtuellen Verbund zusammenschließen, dann werden
Wenn der Wille zur Kooperation vorhanden ist und auch gelebt wird, dann muss dieser zweite Weg zum Erfolg führen - so massiv sind die brachliegenden Potenzi-ale in Form von Bestands- und Zeitpuffern. Software für derartige Win-Win- Partnerschaften gibt es bereits von i2, Manugistics und SAP. In einem solchen virtuellen Verbund erhält das Fertigungsmanagement eine neue Aufgabe: Nicht mehr die lokale Optimierung, sondern die Synchronisation der Fertigung im Supply Web ist das Ziel.
Die größte Herausforderung dafür ist nicht die Software - es ist die mentale Wende im Management. Die Hochschule von St. Gallen hat 1994 veröffentlicht, dass bei solchen revolutionären Projekten
benötigt. Aus eigener Projekterfahrung kann ich bestätigen, dass diese Einschätzung sehr realistisch ist.
Wer 2005 im virtuellen Verbund leben will, der muss im nächsten Halbjahr ein SCM-System installieren und gleichzeitig mit der Verhaltensänderung der Mitarbeiter beginnen. Fangen Sie's an, denn nichts ist ruinöser für ein Unternehmen als die besseren Methoden in den Händen der Konkurrenz
Prof. Helmut Kernler FH Furtwangen www.kernler.de