ISSN 1436-3011

02.09.2010

Performance Measurement
Einwurf

Ist alles Ökonomie?

Performance Measurement - Leistungsmessung im Unternehmen - sucht eine Antwort auf die Frage: Wie gut sind wir?

Wen interessiert diese Frage? Die Geschäftsführung eines Unternehmens wird daran gemessen, wie viel Rendite sie den Eigentümern bringt. Diese hängt von zwei wesentlichen Faktoren ab:

1. Von der Effizienz, mit der die angebotenen Waren produziert und vertrieben werden: Geringe Kosten bei guter Qualität ist das Zwischenziel, um hohe Rendite zu erzielen. Wenn wir warten, bis die Bilanz des letzten Jahres geprüft ist, kann es zu spät sein.
2. Von der Effektivität, mit der die Waren angeboten werden: Viel verkaufte Ware in kurzer Zeit ist das Zwischenziel, um hohe Rendite zu erzielen. Wenn wir warten, bis der Markt uns sagt, wie gut wir sind, kann es zu spät sein.

Daher suchen wir Frühindikatoren, die vermuten lassen, dass sie die Effizienz und die Effektivität realitätsnah vorhersagen. So weit - so gut.

Aber drei Trends sollten wir uns vor Augen führen:

1. Früher waren Frühindikatoren nicht notwendig. Vor 200 Jahren reichte es, wenn man einmal im Jahr Kassensturz gemacht hat. Heute sind Quartalszahlen unerlässlich, die auch nichtmonetäre Indikatoren enthalten.
2. In kleineren, eher langsam wachsenden Unternehmen spürt der Firmeninhaber selbst rasch, wenn etwas schief läuft. In modernen global agierenden Großunternehmen müssen die Sensoren objektiviert werden, damit sie vom Beurteiler unabhängig messen.
3. Je schneller die Supply Chains takten, umso weiter müssen die Sensoren die Zukunft erhellen.

Aber ist das alles?

Die kapitalistische Sicht ist oben beschrieben. Darüber hinaus hat ein Unternehmen aber alle beteiligten Menschen zu motivieren:

Wenn die Mitarbeiter Selbstverwirklichung bei ihrer Arbeit finden, arbeiten sie gern und gut. Da hilft auch, wenn sie dabei beispielsweise ein wenig für den Umweltschutz machen dürfen, der nicht zu den monetären Unternehmenszielen beiträgt.

Die Aktionäre freuen sich an der Rendite, es gefällt ihnen aber auch, wenn sie Teilhaber an einem berühmten Unternehmen sind, und sie verzichten dem zuliebe sogar auf ein wenig Rendite. Und Kunden freuen sich an guten Produkten, sind aber auch gern bereit, ein paar Cent mehr auszugeben, wenn sie dabei etwas für einen guten Zweck tun nach dem Motto: Jede Kiste Bier schützt einen Quadratmeter Regenwald. Oder: Wir produzieren auch künftig (unsere Trikots) in Deutschland.

Ein hervorragendes, langfristig stabiles, eben ein erfreuliches Unternehmen ist nicht nur seinen Eigentümern verpflichtet, sondern auch anderen Motiven seiner Mitarbeiter und seiner Kunden, eventuell auch weiteren Motiven von anderen Menschengruppen.

Auch wenn in der Literatur Balanced Scorecard deshalb als hilfreich bei der Verfolgung nichtmonetärer Ziele dargestellt wird, weil es als indirekt wirkendes Hilfsmittel der Verfolgung der monetären Ziele dient, so kann es seinen Nutzen eben auch in der Verfolgung solcher Ziele finden, die auch nicht indirekt den monetären Zielen dienen. Kurz: Performance Measurement kann eben über den rein kapitalistischen Ansatz hinaus dienen. Nicht dass dieser verneint werden sollte! Wer dächte auch dies? Aber ergänzungsbedürftig ist er bekanntlich schon ein wenig.

In diesem Sinne kann damit auch eine Organisation gesteuert werden, die keine Gewinnerzielungsabsichten hat, wie z.B. eine öffentliche Verwaltung. Leider wird der Ansatz dort (noch) viel zu wenig verfolgt. Wäre es nicht an der Zeit, dem nachzuhelfen? Vielleicht könnten wir damit sogar ein bisschen die Staatsquote senken? Zugegeben, das wäre dann aber schon wieder monetär wirksam.

Dipl.-Physiker Michael Mörike
Vor dem Kreuzberg 28
72070 Tübingen
michael.moerike@gmx.de
www.moerike.net

HMD, Heft 227, Oktober 2002