Wissensmanagement

Einwurf

von Josephine Hofmann

Quo vadis Wissensmanagement?

Ich hatte mir geschworen, diesen Artikel nicht mit dem etwas abgegriffenen Satz des "alten Weins in neuen Schläuchen" zu beginnen. Nein, selbst wenn mich bei der Lektüre so mancher Fachliteratur oder populärwissenschaftlicher Literatur der Eindruck beschleicht, dass Artikel, die früher mit dem Stichwort "Informationsmanagement" umschrieben waren, heute unter dem Stichwort "Wissensmanagement" erscheinen. Ich bin der Meinung, dass die Hauptherausforderungen im Bereich Wissensmanagement in anderen Bereichen liegen. Ich möchte im Folgenden die für mich wichtigsten "Hauptbaustellen" umreißen. Dabei handelt es sich - natürlich - um hochgradig subjektive Einschätzungen, die allerdings vor dem Hintergrund jahrelanger Forschungs- und Beratungsarbeit entstanden sind.

1. Kodifizierungsstrategien bzw. die "Externalisierung" von Wissen ist nur die halbe Miete. Auch wenn es wichtig ist, Wissen aus den Köpfen der Mitarbeiter in verschiedenen Formen und auf bezahlbare Weise herauszulösen und in Datenbanken oder anderen Formen so zu kodifizieren, dass es für andere nutzbar ist und damit auch den Weggang von Mitarbeitern überdauert und nutzbar bleibt, scheint mir die Konzentration auf diese Strategie des Wissensmanagements als zu einseitig. Denn: Allzu häufig wird mit der Aussage "wir bauen da ein System auf" die ganze Fragestellung allzu schnell in die Verantwortung von IT-Systemadministratoren und Datenbankentwicklern abgeschoben. Viel zu selten wird darüber nachgedacht, wie eigentlich die Qualität dieser Inhalte geprüft, die tatsächliche Brauchbarkeit bewertet und die Mitarbeiter zum Wissensaustausch motiviert werden können. Eigentlich ist das noch kein Wissensmanagement, sondern Wissens- System-Management. Denn unter einem tatsächlichen "Management", das diesen Namen verdient, verstehe ich eine Steuerung von Wissensmanagementaktivitäten, die Maßnahmen der "In-Wert-Setzung" von Wissen unter strategischen Gesichtspunkten plant und steuert. Was ist hierzu erforderlich?
2. Wesentlich wäre hierfür, dass Maßnahmen des Wissensmanagements in ihrer langfristigen Wirkung tatsächlich im ersten Schritt bewertbar und damit im zweiten Schritt auch "manageable" im Sinne von zielorientierter Steuerung werden. Dies ist bisher vor allem ein Wunsch, der in ähnlicher Form auch im Kontext der Rechtfertigung von Lern- bzw. Bildungsmaßnahmen formuliert wird. Doch auch Ansätze des "Bildungs- Controllings", wie sie bis heute herangezogen werden, greifen hierzu noch viel zu kurz, da sie kaum in der Lage sind, langfristige Wirkungen aufzugreifen. Sie quantifizieren zumeist beschreibende Indikatoren, wie z.B. die Anzahl der Bildungstage pro Jahr und Mitarbeiter, und nicht z.B. tatsächliche Prozesswirkungen vermittelter Bildungsinhalte und Wissensmanagementaktivitäten. Geht man davon aus, dass "Lernangebote" und "Wissensangebote" im Wesentlichen zwei Enden auf einem Kontinuum von Maßnahmen sind, die Mitarbeiter in die Lage versetzen, externes oder unternehmensinternes Wissen in geeigneter Form, "auf Vorrat" oder situationsgerecht, aufzunehmen, so stehen hier beide Aktionsbereiche vor der gleichen Herausforderung: den Beitrag dieser Maßnahmen zur Entwicklung der wesentlichsten intangiblen Assets tatsächlich zu kennen, zu quantifizieren, die Wirkungsrichtung zu eruieren und damit auch steuerbar zu machen. Dabei geht es um "das Wissen in den Köpfen" und dessen Management genauso wie um das Management des notwendigen Strukturkapitals, das dieses Wissen nutzbar macht. Denn: Die besten Mitarbeiter mit dem größten Wissenskapital bringen dem Unternehmen keinen Vorteil, wenn die Strukturen fehlen, die dieses Wissen zugänglich machen: geeignete Teamstrukturen etwa, aber auch die gelebte Unternehmenskultur, die ein Teilen von Wissen, das aktive Aufgreifen neuer Ideen begrüßt und fördert.
3. Während diese Bewertungsnotwendigkeit bereits von vielen als relevant eingeschätzt wird, ist der letzte Punkt, der mir wichtig erscheint, noch wenig formuliert. Wenn es wahr ist, dass unsere Mitarbeiter zunehmend zu Wissensarbeitern werden, so hat dies wesentliche langfristige Folgen auf das notwendige eigene Engagement der Mitarbeiter in Bezug auf Wissensmanagement- und Bildungsbemühungen sowie das Rollenverständnis von Mitarbeitern und Arbeitgebern. Definiert man mit P. Drucker das Charakteristikum von Wissensarbeitern so, dass niemand mehr von einem Job versteht als die Ausführenden selbst, und geht man zusätzlich von der glaubhaft vertretenen These aus, dass die eigene "employability" immer mehr ins Zentrum individueller beruflicher Planungen und Tätigkeiten rückt (auch weil in Zukunft Erwerbsbiographien wesentlich "durchbrochener", uneinheitlicher, abwechselnd in abhängiger und selbstständiger Arbeit gestaltet sein werden), so müssen auch entsprechende Wissensmanagement- und Bildungsangebote, ihre Finanzierung und Bereitstellungsformen vor diesen veränderten "Stakeholderstrukturen" bewertet und gestaltet werden. Mitarbeiter werden "Mitunternehmer" auch in Sachen des eigenen Lern- und Wissensfortschritts. Diese Sichtweise stellt auch Stichworte wie das "lebenslange Lernen" in einen etwas anderen Kontext: Jeder Mensch, Mitarbeiter, Selbstunternehmer wird zunehmend selbst verantwortlich für die Planung und Durchführung "seiner" Wissensmanagement- und Bildungsmaßnahmen, was auch neue Finanzierungsformen, Anrechenbarkeiten und Vermittlungsformen mit einschließt. Bisherige Angebote sind hierauf meines Erachtens nicht ausgerichtet.
4. Und: Last not least mindestens genauso wesentlich ist die Frage, wie die Wissensträger miteinander vernetzt, voneinander in Kenntnis gesetzt, untereinander auf einfache Art und Weise kommunikationsfähig gemacht werden können. Denn angesichts des Trends zur zunehmenden Spezialisierung ist es neben der Kodifizierung mindestens ebenso wichtig, Experten untereinander kommunikationsfähig zu machen. Auch vor diesem Hintergrund gewinnen Technologien und Ansätze der Zusammenarbeit, der Collaboration, eine weitere Bedeutung.

Wer weiß - vielleicht finde ich bei den Lesern dieses Heftes Verbündete, die angeschnittenen und keineswegs beantworteten Fragen ein Stück weit zu verfolgen.

Dr. Josephine Hofmann Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) Nobelstr. 12 70567 Stuttgart Josephine.hofmann@iao.fhg.de www.iao.fraunhofer.de