Serviceorientierte Architekturen

Einwurf

von Werner Brettreich-Teichmann

Serviceorientierung - Ausrichtung aller Unternehmensbereiche auf den Servicegedanken

Service ist ein Bündel von Funktionen zur Befriedigung eines Bedarfes. Service hat damit einen unmittelbar nutzenstiftenden Aspekt: Der Mehrwert entsteht an der Schnittstelle zum Konsumenten. Die geschäftliche Zweckerfüllung steht deshalb am Beginn einer Servicedefinition. Ein zweites wesentliches Merkmal des Service ist, dass er nicht auf einen Zeitpunkt, sondern auf ein Zeitintervall ausgerichtet ist. Nicht der Single Request, sondern die Service-Subscription ist der vorherrschende Interaktionsstil. Damit beides erfüllt wird, sind jeweils spezifische logistische Modelle der Serviceproduktion entwickelt worden, die unterschiedliche Bedarfe befriedigen und denen unterschiedliche Betreibermodelle zugrunde liegen. Ein gängiges Modell unterscheidet entlang der Dimension von Industrialisierung und Individualisierung:

• "Service Factory" umfasst das Modell einer industrialisierten Serviceerbringung, das auf der Produktion von vordefinierten und fixierten Bündeln von Servicefunktionen beruht, die zunächst auf einen anonymen Markt zielen. Die Entscheidungsfreiheit des Kunden beschränkt sich auf die Wahlfreiheit zwischen unterschiedlichen Alternativen. Diese Servicedifferenzierung schließt Erweiterungen und Produktlinien von Basic- zu Premium-Services natürlich mit ein. Die bestimmende Interaktionsform für dieses Modell ist die Selektion durch den Nachfrager oder der "Self Service". In seiner besten Ausprägung trifft hier ein wohldefiniertes, leicht zu adaptierendes Servicebündel auf eine gesicherte und stabile Bedarfslage des Kunden (wo immer das auch in der Realität der Fall sein mag).
• Der "Service Shop" eröffnet dem Kunden einen Zugriff auf eine Vielzahl von Komponenten und Bauteilen. Im Sinne des "IKEA-Prinzips" hat der Kunde die Chance, die letzten Schritte zum Fertigprodukt entweder selbst vorzunehmen (Self Customizing) oder einen Aufbau- und Anpassungsservice gleich mit zu ordern (Point-of-Delivery- Customizing). Die Wahl des Weges hängt entweder von der Kompetenz des Kunden, seinen Interessen oder den Wertrelationen eines externen Customizing ab (Learn/make-or-buy-Entscheidungen). In der Regel treffen hier volatile Nachfragebedingungen auf einen flexibel agierenden Angebotsmarkt. Die Herausforderung dabei ist eine "faire" Preisbildung für die Eigenarbeit ("Prosuming") des Kunden.
• "Professional Service" ist entlang der dargestellten Dimension der Inbegriff des individualisierten Service. Der Kunde trifft auf einen Anbieter, der eine ausgefeilte "Service Workbench" bzw. einen (Enterprise) Service Bus nutzt, um dem Kunden eine möglichst angepasste Lösung aus einer Hand zu bieten. Dabei bleibt dem Kunden die Granularität oder Isolation der einzelnen Services überwiegend verborgen, weil der Anbieter die Lotsenaufgabe übernimmt. Positiv formuliert erhält der Kunde ein Maximum an Bequemlichkeit und Bedarfsdeckung (Convenience), negativ formuliert droht ihm die fürsorgliche Entmündigung. Zwischen beiden Polen pendelt die Befindlichkeit des Kunden.

Dimension	Servicemodell	Servicedesign	Servicestrategie	Kernkompetenz
Industrialisierung	Service Factory	Fixed Bundles	Self Adaptation Built-In-Flexibility	Service Engineering
	Service Shop	Components	Self Customizing Point-of-Delivery-Customization	Community Building
Individualisierung	Professional Service	Solutions	Service Convenience	Service Workbench

Was bedeutet nun die Übertragung dieser Prinzipien auf serviceorientierte Architekturen? Zunächst einmal, dass es notwendig ist, zu differenzieren zwischen den unterschiedlichen Servicemodellen, weil sie jeweils andere technische Implikationen haben: Der Grad an Granularität, Isolation und Kohäsion differiert, die lose gekoppelte Kommunikation der Servicemodule ist unterschiedlich, aber auch das jeweilige Markt- und Vertriebsmodell ist ein anderes. Nicht nur weil die technische Basis anders wäre - auch wenn es hier Abweichungen in der Segmentierung und Modularisierung sowie im Reifegrad der jeweiligen Komponenten gibt -, sondern weil auch das Logistik- und Managementmodell ein anderes ist. SOA ist deshalb primär Management und dann Technik.

Auch wenn der Professional Service noch viele Gemeinsamkeiten mit den IT-Silos der Vergangenheit hat, bei der eine der höchsten Tugenden "die Lufthoheit über das eigene Silo und dessen Verteidigung gegen andere" war. Der Paradigmenwechsel ist voll im Gange: Die neue "Konsumenten-Hegemonie" der Nachfrager verändert den Interaktionsstil: Service-Shopping löst die für den Kunden mitunter leidvolle Kette von Requirements Engineering, Specification, Development, Implementation und Integration ab. Der Servicekonsument will sich immer weniger auf aufwendige Entwicklungsvorhaben einlassen, sondern wird sich seinen Service selbst selektieren oder konfigurieren. Auch wenn heute unter dem Aspekt des Agile Engineering neue Werkzeuge wie Wikis oder anderes zur Anwendung kommen: Die Kopplung zwischen Entwickler und Anwender wird loser. In dem Zug, in dem sich der Anwender emanzipiert, ist der Entwickler oder besser Anbieter gefordert, sich proaktiv mit den Bedarfen und Geschäftszwecken seines Angebots auseinanderzusetzen. Er muss wissen, welche Segmentierungsprinzipien den Bedarf seines Kunden strukturieren, und er muss Wege finden, die Kooperation mit dem (potenziellen) Kunden auf eine neue Basis zu stellen. Community Building und Blogging werden zur Kernkompetenz einer aktiven Kundenkommunikation.

Im Zuge dieser neuen Kooperationsform zwischen Kunde und Anbieter ändern sich gleichzeitig die Anforderungen an die betriebliche IT- Serviceorganisation in zwei Richtungen:

• Eine reine Betriebsorganisation, die nachfragegetrieben dafür sorgt, dass Services zur Verfügung gestellt werden, oder
• ein proaktives Betreibermodell, das den zentralen geschäftlichen Kern des Serviceangebots, den Enterprise Service Bus, optimiert vorantreibt - mit anderen Worten: Informationsmanagement im eigentlichen Sinn betreibt.

Option 1 gerät dabei vermehrt unter Outsourcing-Druck, weil ein reiner IT-Betrieb als "IT-Commodity" in den meisten Fällen keine Kernkompetenz ist und wesentliche Funktionen in die Anwenderorganisation abwandern oder als Internet-Service jenseits der Grenzen des eigenen Unternehmens betrieben werden. Option 2 steht unter Professionalisierungsdruck: Die Kenntnis von Prozessen und Geschäftszwecken, die intelligente Konzentration dezentralen Wissens wird zur gleichberechtigten Kernkompetenz der IT-Organisation.

Serviceorientierte Architekturen treiben einen Paradigmenwechsel voran. Sie verändern Design, Management und Logistik von Funktionen. Und sie ermöglichen die Unterstützung von Bedarfen und Geschäftszwecken, wenn man sich für das jeweils passende Servicemodell entscheidet. Sie sind aber kein revolutionäres, sondern ein evolutionäres Konzept. Sie ermöglichen heute ein Umdenken in der Beschaffung, im Engineering und im Betrieb sowie kurzfristig die schrittweise Umsetzung.

Damit wird deutlich, dass Serviceorientierung sowohl im Dienstleistungssektor als auch in einer IT-Architektur mehr als eine Umsetzungs- und Implementierungsherausforderung ist und auf Anbieter- und Kundenseite das Verständnis und die Akzeptanz des Servicegedankens erfordert. Technologien, Konzepte und Infrastrukturen für serviceorientierte Architekturen sind heute nicht mehr die zentrale Herausforderung - vielmehr wird sich Erfolg oder Misserfolg serviceorientierter Architekturen daran scheiden, ob es gelingt, in den Köpfen aller Betroffenen die Serviceorientierung zu verankern und in konkretes Handeln zu überführen.

Dr. Werner Brettreich-Teichmann Fichtner Consulting & IT AG Sarweystr. 3 70191 Stuttgart werner.brettreich@fcit.fichtner.de