IT-Controlling

Einwurf

von Herbert Kargl

Hurra - dem Erbsenzählen entwachsen!

Es war ein langer und zäher Weg von der "Verrechnung von EDV-Kosten" und der zaghaften Frage nach der "Wirtschaftlichkeit der DV", die in den frühen 70er-Jahren des vergangenen Jahrhunderts nahezu den einzigen Gegenstand dieses speziellen Controllings bildeten, bis hin zum "Strategischen IT-Controlling" und zum "Business Alignment der IT" heute (für historisch Interessierte: s. u.). Warum das so lange dauerte? Dafür gibt es verschiedene Gründe: Erstens hatte sich in der BWL Ende der 60er- / Anfang der 70er-Jahre gerade das Controlling etabliert, das sich ausschließlich mit den klassischen Bereichen "Finanzen und Rechnungslegung" eines Unternehmens befasste. Zweitens konnten sich vergleichsweise nur wenige Unternehmen "eine EDV" leisten, die in Form von Zentralrechnern betrieben und zudem vorwiegend im Batch-Betrieb genutzt wurde. Drittens waren aufgrund dieses Konzeptes und der damals üblichen einfachen "Inselanwendungen" (horribile dictu: Solche soll man auch heute noch antreffen!) die EDV-Kosten überschaubar und demzufolge als nicht drückend empfunden - also kein besonderer Anlass, um die "Wirtschaftlichkeit im System" (Deyhle) zu sezieren. (Spitze Zungen behaupteten auch, dass die Geschäftsleitungen es damals nicht ungern vermieden haben, den "EDV-Leiter" nach detaillierten Begründungen zu seinen jeweiligen Investitionsanträgen zu fragen, denn diese seien für sie sowieso unverständlich - also akzeptiere man sie besser.) Viertens war der "EDV-Leiter" (und auch der spätere IT-Leiter noch) nicht selten vorwiegend technisch orientiert und deshalb für betriebswirtschaftliche Fragestellungen oder gar Aufgaben (z. B. Berichtswesen!) wenig zugänglich. Ein fünfter, gewichtiger Grund war jedoch der, dass es noch an Ansatzpunkten, Vorgehensweisen und Werkzeugen fehlte, um die große "Blackbox EDV" dem Controlling zu erschließen.

Das hat sich, wie wir wissen, mit dem Wandel von der "DV" zur heutigen "IT" geändert; auch hierzu lassen sich gute Gründe anführen:

Erstens der Verlust der DV-Abteilung an "Herrschaftswissen": die Emanzipation der Anwender von der "Bevormundung" durch die "DV-Abteilung", Fachabteilungen übernehmen Konzeption und Entwicklung von Anwendungen, Fachabteilungen suchen sich externe IT-Dienstleister selbst, und Innovationen gehen zunehmend von der Anwenderseite aus. Zweitens die Rolle der IT im Unternehmen heute: Der Wandel vom Nachfrager-Markt zum Anbieter-Markt, d. h. vom (huldvollen) "Verteiler" von DV-Leistungen zum IT-Dienstleister, der im Wettbewerb mit anderen, externen Anbietern steht, sowie der Zwang zur Profilierung in spezielle, für das Unternehmen besonders relevante IT-Kompetenzen (sonst droht Outsourcing!). Drittens der wirtschaftliche Rechtfertigungsdruck für die DV/IT, denn die großen Rationalisierungspotenziale wurden bereits in der Vergangenheit ausgeschöpft (Personaleinsparungen!), und die Kosten für die IT werden nicht mehr stillschweigend akzeptiert (s. o.), sondern kritisch hinterfragt. Und last but not least - besonders bedeutend - IT als vorrangiger Wettbewerbsfaktor für das Unternehmen bzw. als "Enabler" für Unternehmensstrategien.

Mit dieser Entwicklung musste sich auch das Controlling hierzu wandeln: von dem operativen DV-Controlling (dem anfänglich das abwertende "Erbsenzählen" anhing), das sich mit der Frage der Effizienz der DV ("Doing things right?") befasste, zum strategischen IT-Controlling, das sich mit den Fragen nach Effektivität der IT ("Doing the right things?"), also nach zielkonformer Nutzung des IT-Potenzials, und nach dem Wertbeitrag der IT für das Unternehmen befasst. Das Aktionsfeld ist dadurch heute für den IT-Controller weit: IT-Strategie mit Portfolio-Controlling, Projekt-Controlling, Projektmanagement vs. Produktmanagement, Servicemanagement mit Produktionsmanagement, Benutzerservice, Asset-Management, Wartungsmanagement und Sicherheitsmanagement, Kosten- und Leistungsmanagement mit Verrechnung von Kosten und Leistungen, Outsourcing und Application Service Providing und letztlich die Organisation der IT-Abteilung selbst mit deren Prozessen.

In Anbetracht eines solchen Tätigkeitsfeldes und des Selbstverständnisses des IT-Controllers ("koordiniert", "sorgt für Transparenz", "sorgt für Wirtschaftlichkeit im System") drängt sich die Frage auf, was macht eigentlich der IT-Manager und ist der IT-Controller vielleicht dessen "Politkommissar"? Zur Aufgabenverteilung zwischen Management und Controlling sind sich Theorie und Praxis einig: Dem einen obliegen Führung und Entscheidung, dem anderen Information und Koordination (Horváth). Der "Politkommissar" hatte in unseligen vergangenen Zeiten im sowjetischen Partei- und Militärapparat bei den jeweiligen Funktionsträgern (Managern!) auf die Einhaltung der staatstragenden Doktrin zu achten, ausgestattet mit der Kompetenz, in deren Handeln ggf. korrigierend einzugreifen. Aufgabe des Controllers ist es auch, auf die Einhaltung einer "Doktrin" - hier die "Wirtschaftlichkeit im System" - zu achten; jedoch fehlt ihm die Kompetenz zum korrigierenden Eingreifen (wenn dies auch manchmal durchaus angebracht wäre!). Deshalb ist es richtiger, wenn sich der Controller in seinem Verhältnis zum Manager als "Lotse, Warner, Störenfried" sieht.

Aber bedarf es denn immer der Person des Controllers, insbesondere wenn ein qualifiziertes Management vorhanden ist? In großen Unternehmen wird dies schon aus Gründen abteilungsinterner und abteilungsübergreifender Koordination erforderlich sein. Aber wenn es dem Controller entsprechend seinem Selbstverständnis gelungen ist, die Fachbereiche zu kritischer betriebswirtschaftlicher Selbstständigkeit zu erziehen und damit ein Self Controlling zu implantieren - dann hat der Controller seine höchste Effizienz bewiesen: Er hat sich damit selbst entbehrlich gemacht und einen weiteren, finalen Beitrag zur "Wirtschaftlichkeit im System" geleistet

Univ.-Prof. Dr. Herbert Kargl (em.) Universität Mainz FB Rechts- und Wirtschaftswissenschaften 55099 Mainz kargl@uni-mainz.de