Nein. Die Prozessoptimierer sind schuld, dass fleißige Leute heute
auf der Autobahn nicht mehr vorankommen. Sie haben nämlich die
Produktion heimgesucht, "Just in Time" erfunden, die Lager geleert
und sie auf die Straße verlagert. In genau den Lkw, der gestern vor
Ihnen ein nicht enden wollendes Elefantenrennen veranstaltet hat.
Doch. Weil gute Ablauforganisation, Verzeihung,
Prozessmanagementoptimierung, seit der Mammutjagd dringend gebraucht
wird. Dennoch war es erst einmal bis Taylor sehr still um das Thema,
und dann noch einmal sehr ruhig, bis in den 90ern Hammer und andere
viel Wirbel verursachten, der mancherorts als Sturm im Wasserglas
endete. Auf jeden Fall sind wir immer noch neugierig zu erfahren,
wie wir uns besser organisieren können.
Die Evolutionsbiologen sagen: Ablauforganisation hat sogar Sprache
erst hervorgebracht. Nur mit Sprache konnten wir dem unerfahrenen
Kollegen respektive Stammesbruder sagen, was er machen soll, wenn
das Mammut kommt. Ein nützlicher Nebeneffekt des Strebens nach
besseren Prozessen.
Wieder eine andere Wissenschaft, die Wirtschaftspsychologie, sagt:
Die Dinge ändern sich so schnell, dass zu viel Organisation schadet.
Viel eher komme es darauf an, sich mehr aufs "Durchwurschteln" (sic)
zu besinnen. Das versteht der Praktiker. Und als Kunde, Kollege,
Lieferant, Mensch ist uns jemand, der improvisiert, lieber als
jemand, der sagt, unser Wunsch sei so nicht vorgesehen.
Mutig ist man, wenn man sich die Prozessverbesserung zum
Lebensinhalt gemacht hat. Ein Projekt zum Reengineering leiten zu
dürfen, war ein Schritt auf der Karriereleiter. Allzu oft nach
unten. Das hat auch viel damit zu tun, wie es zugeht, wenn zum
"Process Re-Engineering Workshop" geladen wurde. In einem sind sich
da alle schnell einig: Der eigene Ablauf passt, davor und danach
hapert es halt.
Und dennoch: Jeder ist fasziniert, wenn ein Lieferant sagen kann, wo
die Ware ist, auf die man wartet, und wann sie bei uns eintrifft.
Wenn es klappt wie am Schnürchen. Wenn es gelingt, dass eine
Organisation funktioniert wie ein Uhrwerk.
Wo die Technik den Takt vorgeben kann und gibt, ist es die
Prozesssicht, die alles treibt und auch verbessern hilft. Dort, wo
der Anteil an menschlicher Ausführung, Disposition und Entscheidung
hoch ist, kommen uns die Elastizität menschlicher Produktivität, der
Biorhythmus, die zunehmende Entfernung der Raucherzonen vom
Arbeitsplatz, die Herbstdepression, die Frühjahrsmüdigkeit und der
Kölner Karneval in die Quere.
Für die Prozessverbesserung in Vertrieb, Verwaltung und Management
bewegt mich persönlich daher folgende Idee: Sobald unser eigener
Beitrag fühl- und ja auch messbar wird, spüren wir Teilnahme und
Motivation und mobilisieren die Effizienzpotenziale in unseren
Prozessen von ganz allein.
Weil das so ist, haben wir im eigenen Unternehmen große Bildschirme
platziert, auf denen Tagesleistungen abteilungsweise sichtbar
werden. Zum Beispiel tickern so die Namen der am selben Tag
kontaktierten Interessenten, Kunden und Partner über die Monitore.
Wer viel getan hat, trägt also viel zur Länge der Tickerbänder bei.
Auch abstrakte Leistung wird so sichtbar.
Die Idee resultierte auch aus der Unzufriedenheit des Kopfarbeiters,
sagen zu können: War das ein guter Tag? Wie sehr habe ich zum
Gelingen des Ganzen beigetragen? Die bisherigen Erfahrungen mit
unserer Interpretation von Prozessmanagement sind überaus
erfreulich. Deswegen: Ich werde den Rest des Heftes lesen.
Einwurf
von Nicolas Bissantz
Soll ein Unternehmer dieses Heft lesen?
Nein. Die Prozessoptimierer sind schuld, dass fleißige Leute heute auf der Autobahn nicht mehr vorankommen. Sie haben nämlich die Produktion heimgesucht, "Just in Time" erfunden, die Lager geleert und sie auf die Straße verlagert. In genau den Lkw, der gestern vor Ihnen ein nicht enden wollendes Elefantenrennen veranstaltet hat.
Doch. Weil gute Ablauforganisation, Verzeihung, Prozessmanagementoptimierung, seit der Mammutjagd dringend gebraucht wird. Dennoch war es erst einmal bis Taylor sehr still um das Thema, und dann noch einmal sehr ruhig, bis in den 90ern Hammer und andere viel Wirbel verursachten, der mancherorts als Sturm im Wasserglas endete. Auf jeden Fall sind wir immer noch neugierig zu erfahren, wie wir uns besser organisieren können.
Die Evolutionsbiologen sagen: Ablauforganisation hat sogar Sprache erst hervorgebracht. Nur mit Sprache konnten wir dem unerfahrenen Kollegen respektive Stammesbruder sagen, was er machen soll, wenn das Mammut kommt. Ein nützlicher Nebeneffekt des Strebens nach besseren Prozessen.
Wieder eine andere Wissenschaft, die Wirtschaftspsychologie, sagt: Die Dinge ändern sich so schnell, dass zu viel Organisation schadet. Viel eher komme es darauf an, sich mehr aufs "Durchwurschteln" (sic) zu besinnen. Das versteht der Praktiker. Und als Kunde, Kollege, Lieferant, Mensch ist uns jemand, der improvisiert, lieber als jemand, der sagt, unser Wunsch sei so nicht vorgesehen.
Mutig ist man, wenn man sich die Prozessverbesserung zum Lebensinhalt gemacht hat. Ein Projekt zum Reengineering leiten zu dürfen, war ein Schritt auf der Karriereleiter. Allzu oft nach unten. Das hat auch viel damit zu tun, wie es zugeht, wenn zum "Process Re-Engineering Workshop" geladen wurde. In einem sind sich da alle schnell einig: Der eigene Ablauf passt, davor und danach hapert es halt.
Und dennoch: Jeder ist fasziniert, wenn ein Lieferant sagen kann, wo die Ware ist, auf die man wartet, und wann sie bei uns eintrifft. Wenn es klappt wie am Schnürchen. Wenn es gelingt, dass eine Organisation funktioniert wie ein Uhrwerk.
Wo die Technik den Takt vorgeben kann und gibt, ist es die Prozesssicht, die alles treibt und auch verbessern hilft. Dort, wo der Anteil an menschlicher Ausführung, Disposition und Entscheidung hoch ist, kommen uns die Elastizität menschlicher Produktivität, der Biorhythmus, die zunehmende Entfernung der Raucherzonen vom Arbeitsplatz, die Herbstdepression, die Frühjahrsmüdigkeit und der Kölner Karneval in die Quere.
Für die Prozessverbesserung in Vertrieb, Verwaltung und Management bewegt mich persönlich daher folgende Idee: Sobald unser eigener Beitrag fühl- und ja auch messbar wird, spüren wir Teilnahme und Motivation und mobilisieren die Effizienzpotenziale in unseren Prozessen von ganz allein.
Weil das so ist, haben wir im eigenen Unternehmen große Bildschirme platziert, auf denen Tagesleistungen abteilungsweise sichtbar werden. Zum Beispiel tickern so die Namen der am selben Tag kontaktierten Interessenten, Kunden und Partner über die Monitore. Wer viel getan hat, trägt also viel zur Länge der Tickerbänder bei. Auch abstrakte Leistung wird so sichtbar.
Die Idee resultierte auch aus der Unzufriedenheit des Kopfarbeiters, sagen zu können: War das ein guter Tag? Wie sehr habe ich zum Gelingen des Ganzen beigetragen? Die bisherigen Erfahrungen mit unserer Interpretation von Prozessmanagement sind überaus erfreulich. Deswegen: Ich werde den Rest des Heftes lesen.
Dr. Nicolas Bissantz Bissantz & Company GmbH Nordring 98 90409 Nürnberg service@bissantz.de www.bissantz.de