Glossar

zum Schwerpunktthema Wettbewerbsvorteile durch IT

Glossar zu HMD 239, erschienen im Oktober 2004.

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G

Geschäftsprozess

Integrierte, zeitlich-logische Anordnung von Aktivitäten (Vorgängen/Tätigkeiten), die zur Wertschöpfung in der Unternehmung einen wesentlichen Beitrag leisten. Darüber hinaus sollte jeder Prozess einen messbaren In- und Output haben, wiederholbar und eindeutig einem Verantwortungsbereich zuzuordnen sein.

I

IT-Alignment

Unter IT-Alignment wird die Ausrichtung der IT an den Geschäftsaktivitäten verstanden. Der Hauptfokus liegt bei der Implementierung von IT-Lösungen, welche bestmöglich die jeweiligen Geschäftsziele und -strategien einer Unternehmung unterstützen. Daneben interessieren die unternehmensinternen Stärken und Schwächen sowie die sich ständig wandelnden Umweltbedingungen. In diesem Kontext gilt es, die IT kontinuierlich anzupassen und den Rahmenbedingungen entsprechend auszurichten (vgl. Weill, P., Broadbent, M.: Leveraging the New Infrastructure, Harvard Business School Press, 1998).

IT-Balanced Scorecard

Bei einer IT-Balanced Scorecard werden die vier Perspektiven der Balanced Scorecard auf die Spezifika der IT adaptiert: Die Finanzperspektive versucht neben den Kosten- und Budgetzielen der IT die Frage nach dem Strategiebeitrag der IT abzudecken (bspw. Kosteneffizienz der IT, ROI zur Bemessung des Beitrags von IT- Projekten). Die Kundenperspektive deckt die Wahrnehmung der internen und ggf. auch externen Kunden auf die IT ab (bspw. Zufriedenheit der Anwender mit den Leistungen des IT-Services oder der Entwicklung). Die Prozessperspektive nimmt die IT-Prozesse mit maßgeblichem Verbesserungspotenzial in den Fokus (bspw. Produktivitätskennzahlen des Betriebs oder der Entwicklung, Grad der Standardisierung von Infrastruktur oder Anwendungslandschaft). Die Potenzialperspektive dient zur Beantwortung der Frage, welche Voraussetzungen in der IT geschaffen werden müssen, um zukünftige Herausforderungen bzw. Anforderungen bedienen zu können (bspw. Mitarbeiterkompetenz, wiederverwendbare technologische Basis, Partnerschaft zwischen IT und funktionalem Management, Reifegrad der Applikationslandschaft).

ITIL

ITIL (Information Technology Infrastructure Library) ist eine herstellerunabhängige Sammlung von "Best Practices" für das IT-Servicemanagement. Ausgehend von einer Initiative der britischen Regierung Ende der 80er Jahre wurde das Konzept kontinuierlich durch Vertreter der Praxis weiterentwickelt. Als generisches Referenzmodell für die Planung, Überwachung und Steuerung von IT-Leistungen ist ITIL mittlerweile zum internationalen De-facto-Standard für das IT- Servicemanagement geworden. Dem ITIL-Framework liegen insgesamt 5 Prozessbereiche (Business Perspective, Application Management, Service Delivery, Infrastructure Management und Service Support) zugrunde. Ziel ist es, in strategischen, taktischen und operativen Bereichen eine verbesserte Kunden- und Serviceorientierung beim IT-Dienstleister zu gewährleisten (vgl. http://www.itil.co.uk).

IT-Servicemanagement

Das IT-Servicemanagement umfasst jene Prinzipien und Verfahren, die der Erstellung und Erbringung von zuverlässigen, kundengerechten IT- Dienstleistungen dienen. Neben der Kundenorientierung zielt das IT- Servicemanagement auch auf eine Qualitätsverbesserung und Kostensenkung ab. Diese Ziele ziehen einen Paradigmenwechsel - vom IT- Anwender zum IT-Servicekunden - nach sich und setzen einen kulturellen Wandel in der Organisation voraus. Es existiert diesbezüglich eine Vielzahl von Ansätzen und Konzepten, von denen insbesondere ITIL eine hohe Praxisrelevanz besitzt (vgl. C. Keisch, J. van Bon, G. Kemmerling, D. Pondman (Hrsg.): IT Service Management. Eine Einführung. Verlag itSMT, 2002).

P

Performance Measurement

Neuere Kennzahlensysteme, mit denen der Ansatz verfolgt wird, Steuerungsdefizite bislang in der Unternehmenspraxis verwendeter Kennzahlensysteme zu überwinden. Dazu werden neben monetären auch nichtmonetäre Kennzahlen in verschiedenen Dimensionen (z.B. Kosten, Zeit, Qualität, Innovationsfähigkeit, Kundenzufriedenheit) zur Steuerung herangezogen. Die (IT-)Balanced Scorecard sowie die Performance Pyramid sind aktuelle Performance-Measurement-Ansätze.

S

Strategie, marktorientierte

Der marktorientierte Ansatz (Market-Based View) ist ein stark umfeldorientierter Strategieansatz, der im Wesentlichen auf den Arbeiten von Porter beruht (vgl. Porter, M. E.: Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York, 1980). Grundlage des marktorientierten Ansatzes ist die von der Industrieökonomie vertretene Structure-Conduct-Performance-Hypothese. Diese geht davon aus, dass die Branchenstruktur (Structure) das strategische Verhalten eines Unternehmens (Conduct) und damit seinen Erfolg (Performance) bestimmt. Porter hat aufbauend auf dieser Hypothese ein Branchenstrukturmodell entwickelt, das die Wettbewerbsintensität innerhalb einer Branche anhand von fünf Wettbewerbskräften (potenzielle neue Konkurrenten, Wettbewerber in der Branche, Substitutionsprodukte, Verhandlungsmacht von Abnehmern und Verhandlungsmacht von Lieferanten) analysiert. Das Erfolgspotenzial eines Unternehmens bestimmt sich aus seiner geschäftsfeldspezifischen Positionierung innerhalb der Branche. Als Basisstrategien unterscheidet der marktorientierte Ansatz zwischen der Kostenführerschaft und der Differenzierung. Daneben kann das Unternehmen spezielle Abnehmersegmente fokussieren und damit eine Konzentrationsstrategie verfolgen, die sich wiederum entweder auf einen Kosten- oder Differenzierungsvorteil stützt.

Strategie, ressourcenorientierte

Der ressourcenorientierte Ansatz (Resource-Based View) sieht die spezifische Ressourcenausstattung eines Unternehmens als sein wesentliches Erfolgspotenzial. Der Structure-Conduct-Performance- Hypothese wird eine Resources-Conduct-Performance-Hypothese entgegengesetzt. Der Erfolg eines Unternehmens basiert demnach auf der Nutzung von Ressourcen, über die Konkurrenten nicht verfügen. Der Ressourcenbegriff wird dabei sehr weit gefasst. Neben materiellen und immateriellen Vermögensgegenständen umfasst er prinzipiell alles, was die Stärke oder Schwäche eines Unternehmens im Wettbewerb ausmacht. Ressourcen sind demnach z.B. auch die Unternehmenskultur, die Reputation eines Unternehmens, sein spezifisches technologisches Wissen sowie spezifische Fähigkeiten und Fertigkeiten.

V

Virtuelle Organisation

Virtuelle Organisationsformen umfassen die Kooperation von Einzelpersonen und/oder unternehmerischen Einheiten bei gleichzeitiger Konzentration auf jeweilige Kernkompetenzen. Dies zielt auf die sinnvolle Kombination von internen und externen Ressourcen, um in dynamischen Umfeldern konkurrenzfähig zu sein und mit der notwendigen Flexibilität agieren zu können. Diese Flexibilität setzt einen weitgehenden Verzicht auf statische und bürokratische Strukturen voraus. Virtualisierung kann dabei betrieben werden als innerorganisatorische Strategie zur Verbesserung der Flexibilität, der Kundenorientierung und der Innovationsfähigkeit von Unternehmen oder als externe Kooperationsstrategie zwischen rechtlich selbständigen Unternehmenseinheiten. Ihre Realisierung setzt einen intensiven Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien voraus (vgl. Benz et al.: Besser arbeiten in Netzwerken - Wie virtuelle Unternehmen Erfolg haben. Aachen 2003, S. 25).

W

Wettbewerbsvorteil

Ein Unternehmen verfügt über einen Wettbewerbsvorteil, wenn sich die von ihm angebotene Leistung in einem für den Kunden wichtigen Merkmal positiv von konkurrierenden Angeboten unterscheidet, der Kunde diese Unterscheidung wahrnimmt und die Konkurrenz den Leistungsvorsprung nicht sofort einholen kann (vgl. Simon, H.: Management strategischer Wettbewerbsvorteile, ZfB 1988, S. 461 - 480).