Glossar

zum Schwerpunktthema Customer & Supplier Relationship Management

B

Beziehungsmanagement

Beziehungsmanagement (Partner Relationship Management, PRM) umfasst alle Maßnahmen zur Planung, Durchführung und Kontrolle der Initiierung, Stabilisierung, Verbesserung und Beendigung von zwischenbetrieblichen Beziehungen zu Geschäftspartnern wie Lieferanten, Kunden, Wettbewerbern oder Non-Profit-Organisationen mit dem Ziel, die Wettbewerbssituation des Unternehmens zu sichern und zu verbessern. (HMD 259)

C

Cross-Selling

Cross-Selling bezeichnet ebenso wie Up-Selling ein Konzept, das auf Wachstum innerhalb einer Kundenbeziehung und Erhöhung des Kundenwertes ausgerichtet ist. Cross-Selling zielt darauf ab, Kunden neue Produkte bzw. Produktarten zu verkaufen, die sich von den bisher in der Geschäftsbeziehungen erworbenen Produkten unterscheiden. (HMD 259)

Customer Lifetime Value (CLV)

Der Begriff Customer Lifetime Value beschreibt einen investitionsrechnerischen Ansatz zur Ermittlung des Kundenwertes aus Unternehmenssicht. Als eindimensionales, monetäres, dynamisches und in die Zukunft gerichtetes Verfahren spiegelt der CLV den (erwarteten) Barwert aus zukünftigen Ein- und Auszahlungen wider, der einem Kunden direkt und indirekt über die gesamte (erwartete) Beziehungsdauer zugerechnet werden kann. Dies erlaubt es Unternehmen, eine verursachergerechte Zuordnung zukünftig erwarteter, auf einen Zeitpunkt diskontierter Cashflows für Einzelkunden vorzunehmen und damit das Kundenpotenzial über die Totalperiode hinweg zu bestimmen. In der Praxis wird eine Operationalisierung des CLV durch nicht oder nur teilweise vorhandene Informationen über zukünftige Cashflows und kundenindividuelle Risiken erschwert. (HMD 259)

Customer Relationship Management (CRM)

CRM ist ein Teilbereich des Beziehungsmanagements und umfasst den Aufbau, die kontinuierliche Pflege sowie die Kontrolle von langfristigen profitablen Kundenbeziehungen durch die Integration von Marketing, Vertrieb und Service mithilfe von Informations- und Kommunikationssystemen. Der Kerngedanke des Customer Relationship Management liegt in der Steigerung des Unternehmens- und Kundenwerts durch ein systematisches Management der Kundenbeziehung. Daher ist für die Einführung eines CRM-Systems die Integration aller für den Kundenkontakt relevanten Informationssysteme notwendig, um so eine einheitliche und übergreifende Kundensicht zu gewährleisten. (HMD 259)

D

Desktop Purchasing System (DPS)

Desktop Purchasing Systems sind dem E-Procurement zuzurechnen und bezeichnen am Arbeitsplatz des Mitarbeiters angesiedelte Applikationen, die die Beschaffung indirekter, meist geringwertiger Güter unterstützen. Der Einsatz solcher Systeme zielt darauf ab, die Kosten des Beschaffungsprozesses zu reduzieren, indem Genehmigungsverfahren und andere Prozessschritte weitgehend automatisiert werden. Da es sich um Systeme handelt, die auf Kundenseite betrieben werden, ordnet man sie den sogenannten Buy-Side-Lösungen zu. (HMD 259)

E

Electronic Procurement (E-Procurement)

Electronic Procurement (elektronische Beschaffung) ist der zentrale Begriff, unter dem die Gestaltung und der Einsatz von elektronischen Beschaffungssystemen subsumiert wird. (HMD 259)

K

Kundenbewertung

Unter Kundenbewertung kann sowohl die Ermittlung des Kundenwertes verstanden werden als auch die Bewertung eines gesamten Kundenstammes, die auf eine Klassifikation bzw. Segmentierung von Kunden zielt. Einfache Verfahren zur Bewertung des Kundenstammes sind z.B. ABC-Analysen. Es können allerdings auch Ansätze aus dem Data Mining Anwendung finden. Ebenso zielt das Kundenportfoliomanagement auf eine Bewertung einer Gesamtheit von Kunden, geht aber noch einen Schritt weiter in Richtung Strategiebestimmung. (HMD 259)

Kunden(beziehungs)lebenszyklus (Customer Lifecycle)

Ausgehend von Phasenkonzepten für Geschäftsbeziehungen lässt sich auch eine Kundenbeziehung nach einem Phasenkonzept gliedern. Verbindet man eine solche Betrachtung in Anlehnung an Produktlebenszyklen mit einer zyklischen Verlaufsdarstellung einer Kennzahl, die den Zustand der Geschäftsbeziehung charakterisiert, so erhält man einen Kundenbeziehungslebenszyklus. In enger Anlehnung an den Produktlebenszyklus kann man z.B. den kundespezifischen Umsatz zugrunde legen, alternativ den Kundenwert oder andere Indikatoren für die Beziehungsintensität. Die zugrunde gelegten Phasenkonzepte können sich in ihrer konkreten Ausgestaltung unterscheiden. Verbreitet ist z.B. eine Dreiteilung in Phasen, die jeweils potenzielle, aktuelle und ehemalige Kunden adressieren und als Interessentenmanagement, Kundenbindungsmanagement und Rückgewinnungsmanagement bezeichnet werden können. (HMD 259)

Kundenportfoliomanagement

Als Kundenportfoliomanagement wird das aktive und zielgerichtete Management des Kundenportfolios eines Unternehmens bzw. eines Geschäftsbereichs anhand vordefinierter Bewertungskriterien bezeichnet. Mit einer solchen Steuerung von Kundenbeziehungen soll ein Beitrag zur Erreichung der Zielsetzungen der strategischen Geschäftsführung geleistet werden. Zur Unterstützung des Kundenportfoliomanagements kommen häufig Kundenportfoliomodelle zum Einsatz. Diese mehrdimensionale Form der Kundenbewertung stammt aus dem Bereich des strategischen Managements und baut auf Konzepten wie beispielsweise dem Produktlebenszyklus (bzw. dem daraus abgeleiteten Kundenlebenszyklus) oder dem Erfahrungskurveneffekt auf. Für gewöhnlich wird mithilfe von Kundenportfoliomodellen eine Priorisierung von Kunden/Kundenbeziehungen vorgenommen, es werden Kundenstrategien (Normstrategien) festgelegt sowie operative Gestaltung kundenbezogener Marketingmaßnahmen abgeleitet. Dazu werden einzelne Kundenbeziehungen oder Kundensegmente üblicherweise anhand einer internen, endogen beeinflussbaren Dimension (bspw. "relative Wettbewerbsstärke") und einer externen Dimension (bspw. "Kundenattraktivität") in einer Matrixdarstellung (vier oder neun Felder) verortet. (HMD 259)

Kundenwert

Eine wertorientierte Betrachtung der Kundenbeziehung ist im Kontext des CRM verbreitet. Unter Kundenwert wird dabei der bewertete Beitrag eines Kunden zur Erreichung der monetären und nicht monetären Ziele des Anbieters verstanden. Es existieren verschiedene Ansätze zur Ermittlung des Kundenwertes, die sich z.B. hinsichtlich ihres Zeitbezugs (vergangenheits- oder zukunftsorientiert) oder der Menge (ein- oder mehrdimensional) und Art (qualitativ und quantitativ) der berücksichtigten Kriterien unterscheiden. Ein bekanntes eindimensionales Verfahren ist beispielsweise der Customer Lifetime Value. Das ? Kundenportfoliomanagement hingegen basiert auf mehrdimensionalen Ansätzen. (HMD 259)

L

Lead-Buyer-Konzept (LBK)

LBK ist ein Konzept zur Koordination von unternehmens- oder konzernweiten Einkaufsaktivitäten, das die Vorteile zentraler und dezentraler Einkaufsorganisationen miteinander zu verknüpfen versucht. Der sogenannte Lead Buyer ist zentral für die strategische Beschaffung einer bestimmten Bedarfsgruppe zuständig und sollte aus dem Unternehmensbereich stammen, der das größte Einkaufsvolumen für diese Gruppe aufweist, da dort erwartungsgemäß die größte Erfahrung in der Beschaffung der entsprechenden Materialgruppe vorherrscht. Die operative Beschaffung selbst ist allerdings eher dezentral organisiert, da die sogenannten dezentralen Local Buyer das Material selbst beschaffen, allerdings bei dem Lieferanten und unter dem Rahmenvertrag, den der Lead Buyer vereinbart hat. (HMD 259)

R

Request for Information (RFI)

Mit einem RFI (Informationsanfrage) werden in Beschaffungsprozessen Informationen von Anbietern über ihre Produkte oder Dienstleistungen eingeholt. Eine RFI-Auswertung dient in der Regel der Vorselektion von Lieferanten, die bei einer später folgenden Angebotsanfrage (Request for Quote) Berücksichtigung finden oder über spätere Ausschreibungen informiert werden sollen. Die Antwort auf eine Informationsanfrage ist noch nicht als Angebot zu werten wie im Falle des RFQ und hat damit auch weniger verbindlichen Charakter. (HMD 259)

Request for Quote/Quotation (RFQ)

Bei einem RFQ (Angebotsanfrage) werden verbindliche und qualifizierte Angebote für einen detailliert spezifizierten Bedarf eingeholt. Die Vorgaben bzw. Anforderungen müssen wesentlich präziser und ausführlicher sein, als dies für einen RFI notwendig ist. (HMD 259)

S

Supplier Relationship Management (SRM)

SRM ist ein Teilbereich des Beziehungsmanagements und konzentriert sich auf die Beziehungen zu externen Lieferanten sowie die spezifischen Anforderungen, die sich aus der Beschaffung von Gütern und Leistungen ergeben. SRM beinhaltet das ganzheitliche Management des Beschaffungsprozesses und der Lieferantenbeziehungen über alle Unternehmensbereiche hinweg, um so die Einkaufsseite eines Unternehmens zu optimieren. Neben E-Procurement gehören zu den Kernaufgaben des SRM die kollaborative Beschaffungsplanung, Vertragsmanagement und die Unterstützung des strategischen Sourcing sowie des Supplier Monitoring & Controlling durch Analysewerkzeuge. (HMD 259)

Supplier Self-Service

Konzept auf Basis eines Systems, das Lieferanten eines Unternehmens ermöglicht, auf wichtige für sie relevante Daten (z.B. Lagerbestände) eigenständig zuzugreifen. Dabei handelt es sich um einen lieferantenspezifischen Zugriff auf ein kundenseitiges System, der häufig über Portale realisiert wird. (HMD 259)

Supply Chain Management (SCM)

Im Rahmen des Wertkettenmanagements (Supply Chain Management) wird neben dem Beziehungsmanagement von Unternehmen immer häufiger die Abstimmung von Prozessen entlang der gesamten Wertschöpfungskette vom Vorlieferanten bis zum Endkunden angestrebt. Dabei handelt es sich in der Realität nicht um eine "Kette", wie es der Begriff suggeriert, sondern um ein komplexes Netzwerk von Beziehungen. SCM umfasst die strategische Planung und operative Abstimmung logistischer Aktivitäten in solchen Netzwerken und konzentriert sich primär auf Material- und Informationsflüsse (HMD 259)

U

Up-Selling

Up-Selling bezeichnet ebenso wie Cross-Selling ein Konzept, das auf Wachstum innerhalb einer Kundenbeziehung und Erhöhung des Kundenwertes ausgerichtet ist. Up-Selling zielt darauf ab, Kunden zum Umstieg auf höherwertigere Produkte zu bewegen. (HMD 259)

V

Vendor Managed Inventory (VMI)

Der VMI-Ansatz erweitert die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit zwischen Lieferanten und Kunden, indem der Lieferant Zugriff (z.B. via Internet, EDI oder im Kontext von Supplier Self-Services) auf die Lagerbestandsinformationen und die Bedarfsdaten des Kunden hat. Beim VMI übernimmt der Lieferant die Verantwortung für die Bestände seiner Produkte beim Kunden. Dadurch lassen sich Kosten und Durchlaufzeiten reduzieren sowie effiziente Prozesse und erhöhte Produktivität erzielen. Außerdem werden die Kundenbindung und der Kundenservice verbessert. (HMD 259)